Классический подход оценки персонала базируется на поведенческой диагностике компетенций как неких отработанных моделях делового взаимодействия и принятия решений с помощью различных кейсов и упражнений.
При этом эффективность работы руководителей высшего звена не определяется только компетенциями, а в ряде случаев вовсе на них не основана:
ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ВЫСШЕГО ЗВЕНА ГОРАЗДО ВАЖНЕЕ ГИБКИМ И БЫТЬ СОБОЙ
Компетенции задают «правильный шаблон» поведения и решений, но при решении задач большого масштаба важно быть гибкими.
Важно то, что формирует отличительные особенности и индивидуальность. Часто наиболее яркие и способные руководители успешны не потому, что они этому научились или что-то узнали, а потому что были изначально к этому способны или личностно предпочитали, были верны своему пути.
Если руководитель достиг высокого уровня, то компетенции либо уже очень выражены, либо часть из них просто может быть скомпенсирована, например, грамотным формированием команды вокруг себя.
РУКОВОДИТЕЛЬ ВЫСШЕГО ЗВЕНА ГОРАЗДО ЧАЩЕ ЗАДАЕТ СЕБЕ ВОПРОС:
НЕ ЧТО Я ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ, А КАКОЙ В ЭТОМ ДЛЯ МЕНЯ СМЫСЛ?
Руководитель, который достиг высокого уровня, как правило покорял сложные вершины не один раз, и он сам об этом знает. Нетривиально то, что побуждает человека, который уже многое себе и другим доказал, находить ресурсы делать это вновь.
При этом эффективность работы руководителей высшего звена не определяется только компетенциями, а в ряде случаев вовсе на них не основана:
ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ВЫСШЕГО ЗВЕНА ГОРАЗДО ВАЖНЕЕ ГИБКИМ И БЫТЬ СОБОЙ
Компетенции задают «правильный шаблон» поведения и решений, но при решении задач большого масштаба важно быть гибкими.
Важно то, что формирует отличительные особенности и индивидуальность. Часто наиболее яркие и способные руководители успешны не потому, что они этому научились или что-то узнали, а потому что были изначально к этому способны или личностно предпочитали, были верны своему пути.
Если руководитель достиг высокого уровня, то компетенции либо уже очень выражены, либо часть из них просто может быть скомпенсирована, например, грамотным формированием команды вокруг себя.
РУКОВОДИТЕЛЬ ВЫСШЕГО ЗВЕНА ГОРАЗДО ЧАЩЕ ЗАДАЕТ СЕБЕ ВОПРОС:
НЕ ЧТО Я ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ, А КАКОЙ В ЭТОМ ДЛЯ МЕНЯ СМЫСЛ?
Руководитель, который достиг высокого уровня, как правило покорял сложные вершины не один раз, и он сам об этом знает. Нетривиально то, что побуждает человека, который уже многое себе и другим доказал, находить ресурсы делать это вновь.
ВЫХОД ЗА РАМКИ КОМПЕТЕНЦИЙ
1) ИНТЕРАКТИВНОСТЬ И ПРИНЦИП ВИЗУАЛИЗАЦИИ
Интервью выходит за рамки вербального формата, предполагает создание совместно с кандидатом наглядных визуализаций и последовательное их обсуждение в процессе интервью.
2) СФОКУСИРОВАННОСТЬ НА СМЫСЛАХ, А НЕ ФАКТАХ
Сфокусировано на выявлении значимых для руководителя индивидуальных смысловых конструктов и понятий, а именно:
- Смысловой анализ биографии кандидата, проработка ключевых карьерных вех («пики», «падения», карьерные зигзаги и др.)
- Исследование ключевых ценностей, принципов и конструктов, которые влияют на принятие им решений в ситуации неопределенности
- Исследование значимых потребностей/мотивов, мотивационных рисков
3) НЕСТАНДАРТНЫЙ РАКУРС
Позволяет рассматривать привычные темы под нестандартным углом и ракурсом, кардинально снижая количество социально-желательных ответов.
4) ГЛУБИНА, РЕФЛЕКСИЯ
Данный формат интервью позволяет кратко увеличить глубину и фактуру получаемой информации, в том числе для самого участника.
Интервью выходит за рамки вербального формата, предполагает создание совместно с кандидатом наглядных визуализаций и последовательное их обсуждение в процессе интервью.
2) СФОКУСИРОВАННОСТЬ НА СМЫСЛАХ, А НЕ ФАКТАХ
Сфокусировано на выявлении значимых для руководителя индивидуальных смысловых конструктов и понятий, а именно:
- Смысловой анализ биографии кандидата, проработка ключевых карьерных вех («пики», «падения», карьерные зигзаги и др.)
- Исследование ключевых ценностей, принципов и конструктов, которые влияют на принятие им решений в ситуации неопределенности
- Исследование значимых потребностей/мотивов, мотивационных рисков
3) НЕСТАНДАРТНЫЙ РАКУРС
Позволяет рассматривать привычные темы под нестандартным углом и ракурсом, кардинально снижая количество социально-желательных ответов.
4) ГЛУБИНА, РЕФЛЕКСИЯ
Данный формат интервью позволяет кратко увеличить глубину и фактуру получаемой информации, в том числе для самого участника.
ОСОБЕННОСТИ EXECUTIVE ИНТЕРВЬЮ:
