Татьяна Белышева 12.12.2023
Три года назад на конференции по оценке от журнала «Штат» мы представляли наш прогноз изменения моделей компетенций во времени. Это видение было простимулировано, с одной стороны, кратно увеличившимся спросом на оценочные проекты от ИТ-компаний, которые требовали иных подходов и иных «психологий», и лично я была очень вдохновлена лекцией Павла Лукши (Сколково) про будущее.
Тема изменения компетенций и лидерских профилей актуальна последние лет 5-7, начинает звучать все сильнее при очередных изменениях нашего «мира». В тот раз в феврале мы размышляли на тему VUCA (мир изменчивый, неопределенный, сложный и неоднозначный), на смену ему пришла модель BANI (мир хрупкий, тревожный, нелинейный, непонятный). Что дальше?).
Как видно, прилагательные, описывающие данные концепции, предъявляют требования не столько к навыкам или же способностям, сколько к особенностям личности и даже сознания, заставляя нас заглядывать глубже не только в тему компетенций, но чуть ли не защитных механизмов. Поэтому, быть может, в оценке настает время хорошего тандема организационной и клинической психологии.
В данном посте я хотела бы написать о компетенциях нового времени не как о бизнес-стандартах, а скорее как о диагностических моделях. - Описать то, как меняются эти диагностические модели и реальная психология деловых качеств сотрудников/лидеров с учетом изменившейся фактуры среды.
Позволю порассуждать себе как клинический психолог, который 15 лет работает для организаций:
10-15 лет назад аналитика занимала пьедестал в моделях компетенций в разных ее видах. Отсюда и такая популярность тестов разных видов интеллекта, а также определенная гипердиагностика этой компетенции. - Считалось, что она должна быть абсолютно у всех сотрудников, даже у тех, кому она не так нужна на самом деле для выполнения своих функций.
По текущему опыту проектов для топ-команд, видно, что успешно «вытащили» бизнес и обеспечили его непрерывность в самые трудные в градусе bani моменты истории те, кто не слишком много анализировал происходящее и искал первопричины в моменте. Часто те, кто слишком аналитично подходили к изменениям, рисковали просто в них закопаться и сломаться. Как будто это были моменты в бизнесе, которые не надо было анализировать. По крайне мере какое-то время точно. Их важно было просто пережить.
Конечно, еще слышится среди спектра навыков классический "тайм-менеджмент", при этом в текущем мире с запараллеленными процессами чаще звучит такой конструкт как «стойкость», «выносливость». Иными словами: все чаще успешны не те, кто могут оптимально спланировать то, что спланировать в принципе невозможно, а те, кто просто может это вынести лучше других. Причем не важно, на чем: на своих волевых или на юморе. В некоторых моделях компетенция про выносливость уравновешивается компетенциями, связанными с заботой о себе и других (для баланса :).
При профилировании ИТ-ролей и создании модели компетенций для продуктовых команд, становится очевидно, что управленческих компетенций классической модели менеджмента (организация процессов, мотивация сотрудников, лидерство) становится недостаточно.
В корпоративных моделях появляются такие конструкты, как «многозадачное управление». Пример определения такой компетенции: эффективная работа в многозадачном режиме, способность быстро переключаться между приоритетами и параллельными задачами без потери качества на высоких скоростях.
Также стали появляться управленческие компетенции с акцентом на синхронизацию и даже мета-коммуникацию. Причем, что интересно, это компетенции на уровне внутренней потребности озвучивают не только топы, но и линейные менеджеры и специалисты, интегрированые в сложные и нелинейные модели управления".
Три года назад на конференции по оценке от журнала «Штат» мы представляли наш прогноз изменения моделей компетенций во времени. Это видение было простимулировано, с одной стороны, кратно увеличившимся спросом на оценочные проекты от ИТ-компаний, которые требовали иных подходов и иных «психологий», и лично я была очень вдохновлена лекцией Павла Лукши (Сколково) про будущее.
Тема изменения компетенций и лидерских профилей актуальна последние лет 5-7, начинает звучать все сильнее при очередных изменениях нашего «мира». В тот раз в феврале мы размышляли на тему VUCA (мир изменчивый, неопределенный, сложный и неоднозначный), на смену ему пришла модель BANI (мир хрупкий, тревожный, нелинейный, непонятный). Что дальше?).
Как видно, прилагательные, описывающие данные концепции, предъявляют требования не столько к навыкам или же способностям, сколько к особенностям личности и даже сознания, заставляя нас заглядывать глубже не только в тему компетенций, но чуть ли не защитных механизмов. Поэтому, быть может, в оценке настает время хорошего тандема организационной и клинической психологии.
В данном посте я хотела бы написать о компетенциях нового времени не как о бизнес-стандартах, а скорее как о диагностических моделях. - Описать то, как меняются эти диагностические модели и реальная психология деловых качеств сотрудников/лидеров с учетом изменившейся фактуры среды.
Позволю порассуждать себе как клинический психолог, который 15 лет работает для организаций:
- Аналитика смещается с топ №1 в рейтингах компетенций
10-15 лет назад аналитика занимала пьедестал в моделях компетенций в разных ее видах. Отсюда и такая популярность тестов разных видов интеллекта, а также определенная гипердиагностика этой компетенции. - Считалось, что она должна быть абсолютно у всех сотрудников, даже у тех, кому она не так нужна на самом деле для выполнения своих функций.
По текущему опыту проектов для топ-команд, видно, что успешно «вытащили» бизнес и обеспечили его непрерывность в самые трудные в градусе bani моменты истории те, кто не слишком много анализировал происходящее и искал первопричины в моменте. Часто те, кто слишком аналитично подходили к изменениям, рисковали просто в них закопаться и сломаться. Как будто это были моменты в бизнесе, которые не надо было анализировать. По крайне мере какое-то время точно. Их важно было просто пережить.
- Будь способным вынести то, что не можешь спланировать
Конечно, еще слышится среди спектра навыков классический "тайм-менеджмент", при этом в текущем мире с запараллеленными процессами чаще звучит такой конструкт как «стойкость», «выносливость». Иными словами: все чаще успешны не те, кто могут оптимально спланировать то, что спланировать в принципе невозможно, а те, кто просто может это вынести лучше других. Причем не важно, на чем: на своих волевых или на юморе. В некоторых моделях компетенция про выносливость уравновешивается компетенциями, связанными с заботой о себе и других (для баланса :).
- Компетенции нелинейных моделей управления
При профилировании ИТ-ролей и создании модели компетенций для продуктовых команд, становится очевидно, что управленческих компетенций классической модели менеджмента (организация процессов, мотивация сотрудников, лидерство) становится недостаточно.
В корпоративных моделях появляются такие конструкты, как «многозадачное управление». Пример определения такой компетенции: эффективная работа в многозадачном режиме, способность быстро переключаться между приоритетами и параллельными задачами без потери качества на высоких скоростях.
Также стали появляться управленческие компетенции с акцентом на синхронизацию и даже мета-коммуникацию. Причем, что интересно, это компетенции на уровне внутренней потребности озвучивают не только топы, но и линейные менеджеры и специалисты, интегрированые в сложные и нелинейные модели управления".