Что такое Executive Interview? Интервью как диагностическая сессия. Как мы в Landmark это делаем.

Интервью — наиболее распространённый метод оценки при работе с топ-менеджерами. И на это есть веские причины:

• Компактность. Руководители высшего звена — очень занятые люди. При этом консультант должен обеспечить максимальную глубину при минимуме затраченного времени.

• Уместность формата. Для участников статуса C-level не всегда корректно применять несколько искусственные или экзаменационные форматы (например, бизнес-кейсы), которые могут восприниматься как недоверие или формальность.

• Достаточность. Есть и третья причина — она заключается в том, что интервью действительно достаточно при должном уровне подготовки интервьюера. Да, 1,5–2 часов вполне хватает, чтобы описать респондента максимально комплексно и фактурно (это весомый тезис, особенно учитывая, что ещё какое-то время назад такие интервью занимали 3–4 часа).

В нашем профессиональном сообществе среди клиентов и консультантов этот формат известен как глубинное интервью (in-depth interview). Формат можно определить как качественный метод сбора данных через индивидуальную полуформализованную беседу, направленную на выявление мотиваций, ценностей, установок и внутренних логик поведения.

Методические истоки термина и метода восходят к нескольким линиям:

1. Психоаналитические источники (например, Otto Kernberg — The Technique of the Interview in the Psychiatric Clinic, 1970–1980)
2. Глубинные интервью, которые проводились в социологии, политологии, рекламе (The Strategy of Desire, Ernest Dichter, 1960 — одно из первых применений глубинного интервью в рекламе; The Long Interview, Grant McCracken, 1988 — один из основополагающих трудов по методологии).

Для углубления методических знаний можно также упомянуть книгу Steinar Kvale — InterViews: An Introduction to Qualitative Research Interviewing, впервые опубликованную в 1996 году. Она широко используется как фундаментальный учебник по качественным методам интервьюирования.

В оценочной практике мы скорее имеем методический микс между биографическим интервью и интервью по компетенциям, основанный на авторском подходе конкретного консультанта.

Термин "глубинное интервью", на мой взгляд, не самый удачный. С одной стороны, он выгодно выделяет интервью в оценочных проектах, подчёркивая его глубину и детализацию. С другой — может настораживать респондента, ведь границы этой «глубины» в рабочем контексте должны быть чётко обозначены и проговорены.

Если мы называем это глубинным интервью, то тем самым подразумеваем, что хотим заглянуть глубже, чем в рамках стандартных оценочных практик. Встаёт резонный, почти конструктивистский вопрос: как обеспечить эту самую «глубину» в условиях столь сжатых временных рамок?

Важно также учитывать и ограничение по времени. В работе с уровнем executive наиболее типичный слот, который нам выделяют, — 2 часа. Иногда просят сократить с до 1,5 часов. Если речь идёт об интервью продолжительностью 1 час, я, как правило, отказываюсь от такого формата либо прямо обозначаю, что в этих условиях смогу провести только частичную диагностику — без комплексности и нужной глубины, смогу ответить только на часть вопросов (но в этом обычно нет особого смысла).

Чтобы провести интервью за 2 часа, критичны следующие навыки:

• Способность к экстраполяции. За 1,5–2 часа невозможно задать все вопросы по всем важным темам — это просто нереалистично, особенно с учётом масштаба биографий executive-уровня и тех требований, которые стоят перед ними в бизнесе. Поэтому критично важно уметь: зная А и Б, с высокой вероятностью выводить С. Этот навык базируется на понимании психологических типологий, закономерностях сочетаемости различных черт личности, а также на профессиональной насмотренности консультанта — в том числе на знании типажей руководителей, с которыми мы уже работали. Не все консультанты в команде готовы работать «голыми руками», без кейсов и дополнительных материалов — и это нормально.

• Точность и техничность. Каждый вопрос должен попадать в цель — здесь нет пространства для длинных раскачек, проб и ошибок. Интервьюер работает по чёткому сценарию, в реальном времени выстраивая гипотезы в логичную, диагностически последовательную структуру. Управление временем — ещё одна критическая компетенция: интервью должно завершиться минута в минуту.

При этом важно сохранять плавный, уважительный ритм беседы — без спешки, без давления, чтобы интервью не превращалось в «гонку». Баланс между структурой и живым человеческим контактом — ключ к качественной диагностике.

В практике Landmark компетентностный блок в интервью занимает не более 5–7% интервью. Основная часть посвящена диагностике смыслов — это позволяет достичь высокого уровня вовлечения, уважительного диалога и более точного понимания управленческой логики респондента.

Основной акцент в интервью — это оценка смыслов. Что мы под этим понимаем?

Смыслы — это не только модный термин, а просто более быстрый и интересный способ дойти до главного. Интересный — и нам, и респонденту. Когда ты ведёшь интервью по структуре, в которой сразу описываются важные смысловые точки — в биографии, в работе, в мотивации, — ты сильно сокращаешь путь к пониманию самого главного.

Чтобы это действительно работало, нам нужна структура обсуждения смыслов. Поэтому все наши интервью строятся либо:

• на предварительных визуализациях (если у респондента есть такая возможность),

• либо на структурных списках и вопросах со шкалированием, если визуализировать невозможно (нередко executive-интервью с топ-менеджерами проходят в условиях ограниченной доступности — они общаются из кафе, в отпусках, из автомобиля и др.). Это особенная техника вопросов, пока не будем на ней останавливаться (более подробно разбираем эти техники на нашем курсе продвинутых навыках интервью - https://landmark.center/interview_advancedskills).

Наши Executive-интервью включают три смысловые части и, в идеале, три визуализации:

1. Биография (методика Story)

Биографический анализ — безусловно, основная часть любых сложных интервью. Как мы его проводим? Мы обсуждаем не столько факты биографии, сколько ключевые смыслы — исследуем тот личный и эмоциональный опыт, который остался у респондента после событий, а не просто их формальное содержание.

Степень открытости в описании смыслов задаёт сам респондент. Это очень тонкий, но удачный баланс между личным и профессиональным. Именно респондент определяет глубину, консультант же лишь откликается на заданный уровень — не форсируя, но и не избегая важного.

В методике Story субъективные переживания сопоставляются с внешними формальными маркерами (компании, должность), поэтому интервью легко движется между регистрами: от обсуждения карьерных переходов — к более личным смысловым проектам и обратно.

2. Профессиональная роль (методика Roles)

Без обсуждения функционала, профессиональной роли и контекста бизнеса интервью с топ-менеджерами были бы однобокими. Поэтому мы обязательно включаем блок, основанный на нашей методике Roles. Она позволяет:

– описать ключевые задачи руководителя,
– реконструировать его профессиональную роль,
– наметить зоны силы и потенциальной уязвимости в разрезе конкретных компетенций (сет вопросов по компетенциям, эти 5-7%, как раз размещается тут).

Если возможности для полноценной визуализации нет (что бывает, например, при интервью с телефона), мы используем специальную технику вопросов, которая позволяет достичь тех же результатов в вербальной форме.

Принцип тот же: сначала смыслы, потом компетенции. Нам важно понять, как сам участник понимает свою работу, задачи и цели — и только затем переходить к аналитике.

В этом и заключается сила подхода: то, что на уровне формулировки звучит как «стратегия», в реальности для одного респондента может означать прорыв, для другого — проработанный экзекьюшен, а для третьего — просто сильное слово, за которое важно держаться.

3. Мотивационный профиль (методика Reasons)

Честно говоря, многое о мотивации уже становится очевидным в ходе предыдущих блоков, поэтому этот этап — скорее резюмирование и перепроверка, чем первичная диагностика.

Кандидатам мы обычно говорим так: «Не только компании выбирают, но и вы выбираете. Давайте обсудим это открыто».

Этот блок базируется на визуализации из методики Reasons. Участник выбирает наиболее важные для себя профессиональные потребности, описывает их смысл (что именно за этим стоит) и оценивает текущую степень удовлетворённости.

Почему это важно? Потому что то, что сейчас значимо, дефицитарно или «болит», как правило, и будет определять мотивационный профиль в ближайшем будущем. Такой подход позволяет заранее увидеть потенциальные мотивационные риски и точнее оценить, насколько контекст будущей роли соответствует реальным ожиданиям кандидата.

Я часто так и говорю респондентам в начале интервью: «Особенность нашего интервью в том, что мы сначала сделаем визуализацию/схематизацию, а затем будем её обсуждать. То есть мы выйдем за рамки формата, основанного только на вопросах и ответах.»

1. Визуализация как способ выйти за пределы привычного нарратива

Эффект визуализации в том, что это непривычный формат: он ломает привычные нарративы о себе, которые многие руководители рассказывают из интервью в интервью. Благодаря этому появляются новые смыслы, а сам разговор становится глубже и живее.

2. Развёрнутый рассказ вместо реактивных ответов на вопросы

Компетентностные интервью, даже если они проводятся корректно и профессионально, всё равно создают эффект опрашивания. Взаимодействие становится реактивным: респондент отвечает только на заданные вопросы, а всё, что вы не спросили напрямую, так и остаётся в тени.

Когда же интервью построено по смысловой структуре — оно создаёт пространство для развёртывания целостного нарратива. Участник рассказывает свою профессиональную и личностную историю в живой логике, а ваша задача — лишь доуточнять и помогать ей проявиться. В результате вы получаете больше информации за то же (а часто и меньшее) время. И главное — эта информация значительно глубже и содержательнее.

Фактически, Executive Interview — это уже не просто глубинное интервью в классическом понимании. Это диагностическая сессия, в которой последовательно объединены три блока:

• Биография — помогает понять, как формировалась профессиональная идентичность и какие смыслы человек вкладывает в свой опыт.
• Роль — позволяет обсудить текущие задачи и управленческий стиль, выявить зоны силы и уязвимости.
• Мотивация — помогает прояснить, что важно человеку сейчас, какие условия работы его поддерживают, а какие — могут стать источником напряжения.

Такой формат позволяет получить достаточно информации для взвешённой оценки управленца за ограниченное время. Он не опирается на тесты или строгие сценарии, но структурирован за счёт логики смысловых блоков и визуальных опор.