Недавно мы провели проект по оценке топ-команды (уровни CEO-1 / CEO-2) в FMCG-компании. В исследовании приняли участие 35 человек.
Изначально проект задумывался как достаточно классический: глубинные интервью, Hogan и использование наших методик Semantika (по согласованию с клиентом), без поведенческих кейсов и групповой работы.
Однако в процессе стало ясно, что для того чтобы действительно ответить на запрос акционеров, необходимо скорректировать методологию: отойти от линейной схемы и расширить инструментарий, не перегружая его, чтобы учесть более сложные и нестандартные аспекты задачи.
Изначально проект задумывался как достаточно классический: глубинные интервью, Hogan и использование наших методик Semantika (по согласованию с клиентом), без поведенческих кейсов и групповой работы.
Однако в процессе стало ясно, что для того чтобы действительно ответить на запрос акционеров, необходимо скорректировать методологию: отойти от линейной схемы и расширить инструментарий, не перегружая его, чтобы учесть более сложные и нестандартные аспекты задачи.
1. Формат: интервью как диагностическая сессия
Интервью перестаёт быть просто инструментом сбора информации. Это комбинированный формат: интервью + отдельные методики (Semantika) на смысловой анализ биографии, профессиональную роль, профиль личной мотивации. Сессия превращается в диагностический диалог, нацеленный не только на получение данных, но и на запуск управленческой рефлексии у участника.
2. Структура анализа: трёхмерная модель
В качестве аналитической рамки мы использовали три модели. Первая — компетенции и ценности (по запросу клиента). Однако если бы мы ограничились только этим уровнем, картина получилась бы слишком плоской.
Поэтому мы добавили мотивационную модель, включающую:
– уровень удовлетворённости работой,
– карьерный вектор,
– содержательную мотивацию к выполняемой роли.
Кроме того, мы анализировали групповые представления — как способ оценки смысловых доминант и конструктов восприятия, через которые команда «смотрит» на управленческие задачи.
Такой подход позволяет избежать однобоких трактовок и сформировать объёмную, целостную профессиональную картину.
Поэтому мы добавили мотивационную модель, включающую:
– уровень удовлетворённости работой,
– карьерный вектор,
– содержательную мотивацию к выполняемой роли.
Кроме того, мы анализировали групповые представления — как способ оценки смысловых доминант и конструктов восприятия, через которые команда «смотрит» на управленческие задачи.
Такой подход позволяет избежать однобоких трактовок и сформировать объёмную, целостную профессиональную картину.
3. Типология профессиональных ролей
Основой анализа становится не «уровень компетенций», а архетипическая профессиональная роль, к которой тяготеет участник.
Важным элементом становится структурное описание роли и её динамики — как она меняется в зависимости от задач, контекста и стадии карьеры, какими обладает преимуществами и теневыми сторонами применительно к бизнес-контексту.
Подход требует доработки типологии и уточнения инструментов, но уже даёт сильный эффект понимания. Чуть позже поделимся визуализациями и примерами.
Важным элементом становится структурное описание роли и её динамики — как она меняется в зависимости от задач, контекста и стадии карьеры, какими обладает преимуществами и теневыми сторонами применительно к бизнес-контексту.
Подход требует доработки типологии и уточнения инструментов, но уже даёт сильный эффект понимания. Чуть позже поделимся визуализациями и примерами.
4. Новая логика шкал
Мы отказались от оценки по принципу «сильные/слабые» в пользу анализа доминантных проявлений — что и как выражено в поведении и личности участника, насколько это характерно и свойственно для профессиональной роли. Шкалы адаптируются под контекст: используется оценка степени выраженности, а не «уровня развитости».
Мы также ввели метрики второго порядка (интегральные индексы), сконструированные под конкретный запрос заказчика. Например, в этом проектебыл создан индекс Dream Big — заказчику было важно увидеть сочетание силы роли и готовности к инновационным, масштабным решениям. Таких индексов может быть несколько, в зависимости от целей проекта.
Мы также ввели метрики второго порядка (интегральные индексы), сконструированные под конкретный запрос заказчика. Например, в этом проектебыл создан индекс Dream Big — заказчику было важно увидеть сочетание силы роли и готовности к инновационным, масштабным решениям. Таких индексов может быть несколько, в зависимости от целей проекта.
5. От обратной связи к рефлексии: новая парадигма развития
Классическая модель сессии обратной связи, сфокусированной на «зонах развития», плохо работает с топ-менеджерами. Это сформировавшиеся, профессионально зрелые люди, и часто поиск зон развития похож на поиск иголки в стоге сена.
Формат требует пересборки: это уже не обратная связь, а управленческая рефлексия, обсуждение ограничений восприятия, мотивационных перекосов и индивидуальных рисков.
Часто ограничения — это тени сильных сторон, и именно через такую оптику они становятся понятны и полезны участнику.
Формат требует пересборки: это уже не обратная связь, а управленческая рефлексия, обсуждение ограничений восприятия, мотивационных перекосов и индивидуальных рисков.
Часто ограничения — это тени сильных сторон, и именно через такую оптику они становятся понятны и полезны участнику.
6. Работа с групповыми паттернами и представлениями
Мы анализируем не только индивидуальные профили, но и групповые представления, противоречия и расхождения в восприятии внутри команды.
В этом проекте мы включили короткое корпоративное исследование: участники отвечали на вопросы о восприятии стратегии, сильных сторон и ограничений команды в целом.
Это позволило собрать важные управленческие наблюдения и визуализировать их на командном уровне, не собирая всех участников физически вместе.
В этом проекте мы включили короткое корпоративное исследование: участники отвечали на вопросы о восприятии стратегии, сильных сторон и ограничений команды в целом.
Это позволило собрать важные управленческие наблюдения и визуализировать их на командном уровне, не собирая всех участников физически вместе.
7. От аналитических выводов — к управленческим фокусам
Важно заранее договориться о формате управленческих выводов, особенно если заказчик — акционер.
Ценность диагностики — не только в аналитике, но и в выделении конкретных фокусов для работы с командой.
Таким образом, оценка становится переходом от аналитической работы к консалтинговому диалогу.
Ценность диагностики — не только в аналитике, но и в выделении конкретных фокусов для работы с командой.
Таким образом, оценка становится переходом от аналитической работы к консалтинговому диалогу.
8. Учет рисков удержания
Мы рекомендуем формировать профиль удержания ключевых сотрудников, включая:
- основные мотивационные риски;
- тип карьерной направленности (горизонтальная / вертикальная);
- условия, при которых возможен уход.
9. Позиционирование подхода к оценке
При работе с топ-менеджерами возникает парадокс:
С одной стороны, у них часто уже есть опыт участия в коучингах, лидерских и трансформационных программах — они много слышали и пробовали. Ожидания высоки: «что нового мне могут сказать?»
С другой стороны, их представления об оценке чаще всего базируются на привычных методах — классических моделях компетенций, известных опросниках и стандартной обратной связи.
В этой связи важно на старте проекта позиционировать иной взгляд на себя — не через черты и компетенции, а, например, через доминирующие смысловые нарративы, которыми топ-менеджер описывает свою роль.
Это повышает перцептивную готовность к диалогу и позволяет действительно достичь уровня инсайтов даже у опытных участников.
С одной стороны, у них часто уже есть опыт участия в коучингах, лидерских и трансформационных программах — они много слышали и пробовали. Ожидания высоки: «что нового мне могут сказать?»
С другой стороны, их представления об оценке чаще всего базируются на привычных методах — классических моделях компетенций, известных опросниках и стандартной обратной связи.
В этой связи важно на старте проекта позиционировать иной взгляд на себя — не через черты и компетенции, а, например, через доминирующие смысловые нарративы, которыми топ-менеджер описывает свою роль.
Это повышает перцептивную готовность к диалогу и позволяет действительно достичь уровня инсайтов даже у опытных участников.